強(qiáng)勢(shì)品牌經(jīng)銷商往往因?yàn)橘Y源分配不均，釀成大患。 強(qiáng)勢(shì)經(jīng)銷商的致命隱患 文/劉 雷 重賣場(chǎng)，輕小店 強(qiáng)勢(shì)品牌經(jīng)銷商往往是運(yùn)作大型終端的主力軍，強(qiáng)勢(shì)品牌在這些核心終端的陳列和形象展示都很搶眼。但在大型賣場(chǎng)外不遠(yuǎn)的零售小店，卻可能是另外一番景象：強(qiáng)勢(shì)品牌不見蹤跡，競(jìng)品的陳列飽滿生動(dòng)，銷售氛圍好。 這往往都是強(qiáng)勢(shì)品牌經(jīng)銷商在終端發(fā)展上的不均衡造成的，很可能給自身發(fā)展帶來隱患。 事因： 陳總是某一線飲料品牌河南的經(jīng)銷商，他把大部分人、財(cái)、物聚焦到大型賣場(chǎng)。這里銷量大，促銷效果明顯，廠家支持的費(fèi)用多而且全面，不僅做得體面，還可以從中得到些“費(fèi)用”。 陳總的做法無可厚非，但把資源集中到賣場(chǎng)，其他終端鋪市和維護(hù)就成了走馬觀花，業(yè)務(wù)人員也疏于管理。 另外，陳總經(jīng)營(yíng)品牌多，擅長(zhǎng)于小店鋪貨、維護(hù)的業(yè)務(wù)“多面手”少，調(diào)貨耗費(fèi)費(fèi)用和精力太大，面對(duì)廠家的要求，陳總常常搪塞道：“D店太小不走量，F(xiàn)店老板事情多，老調(diào)貨”，強(qiáng)調(diào)自己“手頭上全是大戶，好維護(hù)、好發(fā)貨、好管理”，甚至沾沾自喜自己溝通能力強(qiáng)，廠家好忽悠，卻不知道風(fēng)險(xiǎn)正在慢慢臨近。 結(jié)局： 問題終于來了，在賣場(chǎng)5周年店慶日大搞促銷的時(shí)候，賣場(chǎng)敦促陳總價(jià)格下浮10%，保證促銷力度，提高人氣。陳總拒絕參加這場(chǎng)促銷，他自認(rèn)為是一線品牌，已經(jīng)贊助了一定的店慶費(fèi)用。雙方?jīng)]有達(dá)成一致，賣場(chǎng)和陳總翻臉，陳總的產(chǎn)品被全部下架。 一直以為賣場(chǎng)不可能把暢銷產(chǎn)品下架的陳總措手不及。雖然陳總請(qǐng)客送禮賠罪，賣場(chǎng)允許其產(chǎn)品重新進(jìn)場(chǎng)，但節(jié)日期間銷量大，一周的時(shí)間，陳總就丟失了15%的銷售額，導(dǎo)致當(dāng)年銷售任務(wù)沒有完成，廠家不但把返利降低一級(jí)，獎(jiǎng)勵(lì)也全部泡湯。 之前陳總對(duì)廠家敦促其全面維護(hù)市場(chǎng)的要求置若罔聞，已經(jīng)積累下了廠商矛盾，這樣一來，廠家乘機(jī)扶植了一個(gè)新經(jīng)銷商，分割了陳總的半壁江山。 解決方案： 賣場(chǎng)當(dāng)然要重視打造，但不可以嚴(yán)重失衡。陳總可設(shè)立獨(dú)立的行銷部門，由專門的行銷人員負(fù)責(zé)與賣場(chǎng)合作，同時(shí)拉出一支傳統(tǒng)通路的地面部隊(duì)，強(qiáng)勢(shì)跟進(jìn)沖鋒陷陣，將終端渠道各個(gè)擊破，制造“無處不在”的銷售氛圍。 不重視中小品牌 有些強(qiáng)勢(shì)品牌經(jīng)銷商經(jīng)常給業(yè)務(wù)員灌輸這樣一種思想：我們代理的是知名品牌，品牌知名度高、形象好，消費(fèi)者忠誠(chéng)度高，這些是中小品牌遠(yuǎn)遠(yuǎn)趕不上的，故主要防范同類競(jìng)品即可。 于是業(yè)務(wù)員在走訪終端時(shí)，無形中暴露出居高臨下的情緒，也會(huì)在言談中出現(xiàn)誹謗、輕視中小品牌，容易造成終端客戶的反感，甚至是招致競(jìng)品的“報(bào)復(fù)”。更糟糕的后果是，對(duì)中小品牌的市場(chǎng)活動(dòng)不重視，給其市場(chǎng)布局和壯大留下了機(jī)會(huì)。 事因： 濟(jì)南的秦總是某知名葡萄酒的代理商。2010年春節(jié)，秦總在連鎖超市大搞促銷，不但有買贈(zèng)，還專門配置了禮品裝的大紅色的手提袋和木質(zhì)禮品盒，但這項(xiàng)促銷活動(dòng)卻不針對(duì)流通終端零售店。 秦總認(rèn)為，流通終端的競(jìng)品多以中小企業(yè)為主，不足以讓他這樣的知名產(chǎn)品重視。所以不但在流通終端沒有買贈(zèng)，連便宜的禮品袋都沒有。 一個(gè)平時(shí)備受壓制的二線品牌趁機(jī)加大對(duì)這些小店的促銷和服務(wù)力度。兩瓶裝的禮品盒不但價(jià)格比平時(shí)優(yōu)惠，而且特意贈(zèng)送節(jié)日喜慶贈(zèng)品——有春節(jié)家家必買的對(duì)聯(lián)和大紅的中國(guó)結(jié)，以及喜慶裝禮品袋。 結(jié)局： 秦總很清楚競(jìng)品的促銷活動(dòng)，但是他認(rèn)為，自己代理的產(chǎn)品是高端產(chǎn)品，如果也放下身段和這樣的二線品牌爭(zhēng)搶街頭小店，豈不是很沒面子？況且這樣的零售店即使促銷，銷量也不會(huì)增長(zhǎng)多少，倒不如按兵不動(dòng)。 而競(jìng)品不但在促銷上加大力度，還提高了業(yè)務(wù)人員的服務(wù)水平，對(duì)流通終端進(jìn)行了貼身服務(wù)和指導(dǎo)。該二線品牌銷量快速增長(zhǎng)，個(gè)別店節(jié)日期間銷量甚至超過200箱，是秦總做代理產(chǎn)品銷量的3倍。如此的網(wǎng)點(diǎn)還有醫(yī)院、車站、學(xué)校、軍隊(duì)等特殊渠道。 在春節(jié)期間，競(jìng)品的強(qiáng)勢(shì)跟進(jìn)，導(dǎo)致秦總銷量下滑的零售點(diǎn)近幾十家。一個(gè)更可怕的后續(xù)效應(yīng)是，在一些零售店，秦總的部分單品春節(jié)后市場(chǎng)調(diào)退貨多，客戶埋怨秦總的產(chǎn)品，不但價(jià)格高，而且營(yíng)銷技術(shù)差、服務(wù)不到位。 解決方案： 作為強(qiáng)勢(shì)品牌，其終端的促銷應(yīng)該搶占先機(jī)遏制競(jìng)品的追趕，當(dāng)競(jìng)品二線品牌有動(dòng)作了，業(yè)務(wù)人員要迅速回應(yīng)反擊。 這種反擊可以是以牙還牙，以相同的戰(zhàn)術(shù)回?fù)簦屍鋯适�(gè)性化，也可以采取增加產(chǎn)品的附加價(jià)值，形成差異化促銷，例如你有手提袋，我送更精致的手提袋或直接折價(jià)促銷；或是給予終端店老板更大的利潤(rùn)空間，利益驅(qū)動(dòng)零售店賣貨，遏制競(jìng)品再壓貨，讓其產(chǎn)品風(fēng)頭一時(shí)，卻因?yàn)橘Y金的先天劣勢(shì)無法和強(qiáng)勢(shì)品牌持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)。 多個(gè)品牌一鍋粥地賣 強(qiáng)勢(shì)品牌經(jīng)銷商常常是知名品牌追逐的對(duì)象，而在經(jīng)銷商的眼里，每一個(gè)知名品牌就是一個(gè)新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，有良好的指導(dǎo)和支持，市場(chǎng)推廣也不需要付出太多的辛苦。對(duì)于這樣找上門來的肥肉，經(jīng)銷商當(dāng)然樂于笑納。 俗話說過猶不及，任何事情都需要適可而止。有些強(qiáng)勢(shì)品牌經(jīng)銷商代理品牌過多，導(dǎo)致產(chǎn)品線過長(zhǎng)，給自己帶來問題。 事因： 河北的包總是一個(gè)當(dāng)?shù)乇容^知名的強(qiáng)勢(shì)品牌代理商，旗下有很多知名品牌。隨著影響力和規(guī)模的擴(kuò)大，包總是區(qū)域沒變大，品牌一個(gè)接一個(gè)地接。從財(cái)務(wù)角度看，包總的這些品牌如何銷售、資金怎么分配，沒有合理的規(guī)劃，全靠主觀判斷和即時(shí)的財(cái)力左右，導(dǎo)致多次出現(xiàn)資金鏈緊張的局面。 從市場(chǎng)看，包總代理同類產(chǎn)品較多，在渠道和終端上表現(xiàn)出左右手互博，導(dǎo)致“做好一個(gè)品牌，做輸三個(gè)品牌”的僵局——各個(gè)品牌之間出現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)，結(jié)果贏了一個(gè)品牌，其他產(chǎn)品滯銷，臨期處理，互補(bǔ)損失，利潤(rùn)微薄，市場(chǎng)混亂。 為了轉(zhuǎn)變格局，包總不得不調(diào)整產(chǎn)品線，放棄一些品牌，而頻繁調(diào)整產(chǎn)品線的負(fù)面作用是：倉庫各大品牌臨期品擠壓待處理，市場(chǎng)臨期品投訴高漲，渠道客情關(guān)系緊張，嚴(yán)重影響其公司的聲譽(yù)。 結(jié)局： 包總終于招架不住遞增的銷量壓力，連續(xù)3個(gè)月未達(dá)成公司的銷售任務(wù)，并且硬件設(shè)施和軟件要求也未達(dá)到公司的新要求，公司下達(dá)通告要取締其全品項(xiàng)經(jīng)銷權(quán)，責(zé)令其經(jīng)銷部分單品，削弱了其在行業(yè)中的地位。當(dāng)他猛然認(rèn)識(shí)到自己已經(jīng)從大商逐漸淪落為平庸者的時(shí)候，已經(jīng)有大批同行迎頭趕上，強(qiáng)勢(shì)品牌正在逐漸遠(yuǎn)離他。 解決方案： 包總的失敗，并不是說他不能做多個(gè)品牌產(chǎn)品，而是應(yīng)該在接品牌時(shí)，考慮將自己有限的資源利用得更加充分。比如，專心把一兩個(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌做大做強(qiáng)，建立強(qiáng)勢(shì)名聲，再吞并周邊縣城經(jīng)銷權(quán)，甚至并購(gòu)一些薄弱經(jīng)銷商，建立品牌大區(qū)域化經(jīng)銷權(quán)。 至于新品牌，可以單獨(dú)設(shè)立新的銷售公司或部門，分開人馬單獨(dú)操作，甚至跨區(qū)域銷售，復(fù)制成功的模式。而不是在順帶銷售的傳統(tǒng)理念下，盲目經(jīng)銷多種產(chǎn)品，人力不增，分流現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)，弄得后患無窮。
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