跨國糧商們都已在全世界范圍之內形成了“種植—加工—物流—貿易”的全產業鏈模式，并在不同程度上切入了中國糧油市場，中糧也從2009年開始發力，希望成為綜合性的糧油食品運營商，然而，產業鏈越長、越寬，對企業的挑戰也就越大，中糧需要作出怎樣的磨合與調整？ 中糧全產業鏈模式 ■ 唐文龍 2010年2月3日，中糧集團與成都市人民政府簽署了戰略合作協議。根據協議，中糧集團將在成都投資興建百萬噸級的農產品綜合加工基地，其中還包括金融、物流、科技研發、商業地產等項目，此舉被認為是中糧全產業鏈戰略在中國西南地區的重要布局。自從2009年初提出“全產業鏈”戰略轉型之后，中糧集團就開展了一系列的并購、整合與擴張行為，全力打造這艘中國糧油產品航母的立體產業鏈條。那么，中糧集團的全產業鏈戰略轉型將會給企業帶來什么樣的競爭優勢，又會迎來怎樣的挑戰？ 以食品為主線， 構建立體產業生態鏈 現代企業之間的競爭，不僅僅是單個企業之間的對抗，而且是圍繞企業分別向上和向下延伸出的價值鏈條之間的整體比拼。正如《平臺領導——英特爾、微軟和思科如何推動行業創新》一書所揭示的那樣：“未來的競爭不再是個體公司之間的競賽，而是商業生態系統之間的對抗。” 企業在不同階段需要制定相應的競爭戰略，進而才能在市場上獲得持久的競爭優勢。目前，中糧集團所倡導的“全產業鏈”戰略轉型與其歷史演變有著密切的聯系。中糧集團創建于1952年，當時主要是起到維護國家糧油食品安全與儲備調節的功能，以糧油食品進出口為主業。改革開放之后，隨著糧食供給的平衡與中國市場機制的完善，中糧集團的職能也面臨著轉變。從1992年開始，中糧集團的主營業務開始由傳統的貿易代理向糧油食品加工等領域轉化，走向了多元化發展的道路。2006年，國資委批準中谷集團（主營糧食內貿）并入中糧集團，為中糧集團貫通大宗農產品供應鏈條提供了平臺。現今，中糧集團旗下產業涉及包括糧食貿易、糧食及農產品加工、生物能源、品牌食品、地產酒店、土畜產、包裝和金融等在內的眾多領域，其也成為了中國最大的綜合型糧油食品企業，2008年，中糧集團實現了264.46億美元的營業收入。從1994年至今，中糧集團連續15年位列《財富》世界500強企業之列。在國際化競爭的背景下，中糧集團逐漸完成了“糧油貿易企業——實業企業——全產業鏈企業”的企業戰略轉型。 目前，中糧已在小麥、玉米、油脂油料、稻米、大麥、糖和番茄、飼料和肉食等八個領域上分別搭建起了相對完整的產業鏈條。但是，中糧在各個領域主要以原料提供商的角色來參與市場競爭。而根據中國加入WTO時的市場開放承諾協議，截至2008年中國對糧食流通領域的過渡期已經結束，包括中糧集團在內的中國糧油食品企業將會面臨著更為激烈的中外市場競爭。而此時，ADM、嘉吉、邦吉和路易達孚等著名跨國糧商都已在全世界范圍之內形成了全產業鏈模式（種植—加工—物流—貿易），并在不同程度上切入了中國糧油市場。因此，在新的競爭時期，中糧集團必須調整策略進行戰略轉型。 2009年初，中糧集團將全產業鏈的開發與建設確定為企業在新時期的競爭戰略。根據規劃，全產業鏈模式要求企業控制糧油產品“從田間到餐桌”需要經過的種植采購、貿易物流、食品原料和飼料原料、養殖屠宰、食品加工、分銷物流、品牌推廣和食品銷售等各個環節。簡而言之，中糧集團不僅要做糧油產品原料的貿易商與提供商，還要從幕后走到臺前向產業下游（例如品牌營銷、產品創新、渠道管理和市場運作等方面）發力，成為綜合性的糧油食品運營商。 那么，中糧的產業鏈條將會以什么樣的形式出現在市場上？我們以中糧米業這一相對成熟的產業鏈條來舉例說明。在大米行業，中糧稻米從選種、種植和加工等環節深度入手來保證產品質量，然后通過中糧直營店將品牌產品（如福臨門牌小包裝大米）銷售給最終用戶，這樣就實現了一條“從田間到餐桌”全程覆蓋的大米產業鏈。此外，要建成全產業鏈條，中糧集團還需要從橫向和縱向兩個方面同時下手——產業鏈的長度與深度。中糧希望向普通消費者提供包括“酒、肉、面、油、米、飲料”等眾多橫向產品，而從每一個產品類別上來講企業還將對“原料、加工、包裝、貿易”等環節進行深度控制。因此，中糧集團全產業鏈戰略布局的成型將會構建起一個立體型的產業生態系統。 中糧全產業鏈戰略模式可以分為兩個層次：單一產業價值鏈（上下游之間在產品、服務和信息等環節的縱向一體化）與多個產業空間鏈（不同產業鏈之間在物流、渠道、財務和品牌等環節的橫向一體化）。產業鏈是一個具有內在經濟關聯、相互依存的產業集合或者企業集群，它要求產業集合內部相互依存的各個業務單元之間通過共享與交換來實現交易成本降低和價值增值的經營目標。因此，中糧只有在單一產業鏈內部與多個產業鏈之間尋找價值增值關鍵點，以經營效率與產業循環為核心，資源配置為手段，才能構建一個健康、有序、互動的產業生態系統。這個難題需要中糧在產業鏈內部通過“實踐——反饋——平衡——再造”不斷磨合與調整，才能得到理想的答案。 以資本為手段， 促升企業競爭新層次 綜觀世界糧油食品產業，包括ADM（Archer Daniels Midland）、邦吉（Bunge）、嘉吉（Cargill）、路易達孚（Louis Dreyfus）、卡夫（Kraft）和雀巢在內的跨國巨頭無不是通過資本并購的手段來實現產業鏈條的構建。中糧的大規模并購始于2004年，之后包括深寶恒、華潤生化、華潤酒精、吉林燃料乙醇、豐原生化和新疆屯河等在內的企業陸續被收入中糧集團麾下。也正是通過歷次的資本并購，中糧集團成為了中國糧油食品市場上名副其實的“巨無霸”。（見表1） 步入2009年以來，中糧通過一系列的資本行動來夯實其向全產業鏈模式邁進的每一個臺階。而在進入每一個細分價值創造鏈條時，中糧都要考慮其與現有業務是否互補，是否會對搭建全產業鏈條作出貢獻，例如在通過五谷道場進入方便面市場時，寧高寧就表示，“中糧集團在上游擁有很強的面粉加工能力，油脂、調味醬、香精香料等業務處于國內領先地位，希望通過上下游的協同，不斷創新，為消費者奉獻更多營養健康的食品”。此外，之所以要收購 “萬威客” 這一終端肉食品牌，中糧主要是為了完善其在湖北武漢、天津和江蘇東臺等生豬養殖上游基地的終端產品銷售網絡，根據品牌定位，“家佳康”產品主要是生鮮肉和熟食肉制品，主攻普通消費者，“萬威客”主要產品為西式低溫肉制品，主要走高端路線。在成功擁有長城和君頂葡萄酒、塔牌黃酒等酒類產業之后，中糧希望通過收購知名白酒品牌來完善其酒水產業鏈條。可見，通過資本投資或者并購的方式來進入下游品牌產品領域或者完善上游原料加工和物流業務，已經成為加快中糧集團全產業鏈戰略布局的重要手段。 而對集團原有業務的整合和促進，中糧集團也一直是資本市場的熟練操盤手。中糧集團堅持將旗下業務成熟的子單元分拆上市，從而依托資本市場培養旗下企業的自我造血功能。目前，中糧集團旗下現有7家上市公司（中國食品、中糧控股、蒙牛乳業、中糧包裝4家香港上市公司，中糧屯河、中糧地產和豐原生化3家內地上市公司）。正是通過資本市場的平臺，中糧集團無須為旗下的業務子單元提供持續的資本支持，而讓它們逐步成為能夠自我完善和發展的獨立運營體。 大規模的資本并購與投資行為可以完善企業的戰略布局，但卻要求收購企業在企業文化融合與管理輸出方面具有強大的競爭力與執行力。在一次中糧內部會議上，寧高寧坦誠道：“目前我們只是增長了規模，把負債比例提高了，一個瘦子變成了胖子。當然這個胖子不是通過他真正的骨骼和肌肉成長起來的，他的脂肪比較多，這是我們面臨的問題。”可見，中糧集團在圍繞“有限相關多元化、業務單元專業化”原則而采取的“急行軍”式資本擴張過程中，亟待回答諸如“怎樣提煉與加強企業的核心競爭力”和“如何提升企業文化的承載力與包容力”等問題。只有這樣，中糧集團才能游刃有余地管理和運營集團旗下的企業群和品牌群。 以協同為突破， 實現集約式管控平臺 按照中糧集團的戰略規劃，企業將用3到5年的時間來初步完成全產業鏈戰略布局。那么，如果中糧按部就班地實現了這一戰略轉型，企業將會變成一個龐大的食品產業帝國。屆時，中糧集團又會通過什么樣的方式來將旗下眾多產業鏈條“融會貫通”，以達到協同效應？或者說，未來的中糧集團是通過投資控股模式還是產業管理模式來管控全產業鏈業務子單元？全產業鏈條很長,這還將挑戰企業的執行能力、管控能力和創新能力。可見，擺在中糧集團全產業鏈戰略轉型面前的還有一系列的問題。 全產業鏈模式下，中糧集團給自己的新定位是：做最專業的農產品、食品生產商，食品原料、食品產品和服務的提供商。要實現這一新定位，中糧需要在上游原料基地建設和加工以及下游產品開發、品牌傳播和物流領域做更多的功課，其挑戰不可謂不高。中糧不僅要成為食品產業鏈上游的糧油航母（面向工業市場，資本投資或者合作為主流形式），更想成長為面向消費者的食品巨人（面向消費市場，多品牌戰略），那么，它將在不同領域遭遇到相應的強悍對手。 依照寧高寧的管控構想,全產業鏈之下的“中糧系”發展模式應自下而上——根據產業鏈條下的各個獨立業務單元發展需要,中糧集團承擔現金來源和利益輸送的使命。對此，中糧集團財務部總監王馬軍在接受媒體采訪時這樣表示：“建立健康的母子公司關系,打通集團現金流是集團財務目前面臨的重要課題。母公司不應該也不可能一直給予子公司投資扶持，集團將出于戰略考慮，依據回報率高低、現金流健康與否、戰略協同程度來調整集團資產布局。集團對任何一項業務的去留選擇，都是動態的，在不同的發展時期，有一個不斷變化的過程。” 可見，中糧既是一個謹慎的財務投資人（不濫用資本來投資與全產業鏈建設不相關的領域，又注重產業鏈投資的回報比率），還是糧油食品實業帝國的踐行者。而無論如何，投資控股模式將是中糧實現全產業鏈戰略轉型的重要手段。那么，中糧在實現產業鏈布局之后，將采用何種形式來管理新的業務單元？我們從中糧與蒙牛的合作形式可見一斑。在入主蒙牛之后，中糧集團并沒有直接介入被投資對象的日常管理，而是交由原有管理團隊來打理乳品事業，因為公司認為雖然進入乳品行業符合全產業鏈戰略模式的推進，但是公司并不擅長具體業務的操控。 從2009年初至今，在全產業鏈戰略推進一年的時間里，中糧集團也承認，全產業鏈上游環節比較大，下游環節比較小，上下游的銜接、關聯與協作，是中糧面對的最大考驗，例如中糧就一直在考慮這個問題：產業鏈是按照品種區分還是按照功能區分，不同部門和環節之間如何協同，全產業鏈中價值實現的環節主要在哪里？ 在中糧集團的全產業鏈條模式下，各個產業鏈條之間將形成物流、人流、資金流和信息流的互動與協同，從而為整個企業帶來最經濟的產業集群效應，最終為產業鏈條的價值創造企業和整個集團提供強有力的競爭優勢。可見，要實現上述戰略目標，中糧集團需要以產業鏈協同為突破口，致力于打造一個集約式的管控平臺。 中糧全產業鏈不僅是資產布局的“鏈”，也是組織架構系統運營的“鏈”，它要求企業在處理與眾多產業單元相關的“人、事、物”過程中，充分發揮協同效應，進而提升企業整體競爭能力。因此，產業鏈的長度越深、廣度越寬，對企業提出的管理挑戰也將越大。必須讓企業旗下各業務單元充分利用整體資源，共享采購、技術、生產、品牌、渠道、倉儲、物流和服務，共擔風險，高效配置人力資源，進而降低管理與運營成本，最終為市場提供卓越的綜合服務與價值讓渡。因此，能否搭建一個協同組織結構與業務運營平臺，將是中糧全產業鏈戰略轉型過程中的最大挑戰。 “產業鏈、好產品”，這是中糧集團在全產業鏈戰略轉型和推進過程中主打的企業品牌宣傳口號。任何企業都需要根據動態的市場環境來實時調整自身的競爭策略，才不至于被競爭對手所淘汰，它的發展路徑和思考方向，代表著眾多中國企業謀求強大市場地位以應對激烈國際競爭的態度與決心。 (文章編號：1100512，收藏請編輯短信AA加文章編號發送至106613886619) (編輯：馬 可 2008_make@163.com)
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