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| 企業(yè)如何預防員工集體跳槽 |
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| 中國雜志網 |
發(fā)布時間：2009/1/16 星期五 上午 11:07:06 |
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集體跳槽——預防腹背受敵
本文摘自柏明頓胡八一博士的《縱橫人心--中國企業(yè)十大管人難題》書
集體跳槽已經成為企業(yè)管理的最致命傷害，它不僅嚴重打擊了公司的生產經營和日常管理，更嚴重地破壞了公司的形象和商譽，造成的損害短時間很難彌補。
2007年4月，昔日的電視行業(yè)“紅人”陸強華因病在上海去世。一時間，有關這位“彩電第一職業(yè)經理人”的“風雨恩仇錄”被人們從腦海的記憶深處挖掘出來。
1996年，陸強華應邀出任創(chuàng)維中國區(qū)營銷總部總經理一職。當時的創(chuàng)維銷售額僅為7億元，而陸強華按照自己所謂的“集中受控式”模式，使創(chuàng)維在2000年達到銷售額47億，提前兩年進入全國5強。
創(chuàng)維的成功使陸強華的事業(yè)達到了巔峰階段，他在業(yè)界的影響力非常大，許多經銷商都很信任他，權力與聲望的擴張，使當時的老板黃宏生對他有所防范，直接導致之后的“陸黃之爭”。正當陸強華與創(chuàng)維的矛盾日益突出的時候，另一彩電企業(yè)高路華向他投來了橄欖枝。2000年，陸強華與創(chuàng)維決裂，帶領約150人轉投高路華，讓原本蒸蒸日上的創(chuàng)維陷入了前所未有的危機，震撼了彩電業(yè)。
當時的高路華千瘡百孔、品牌形象不佳，陸強華再次通過“陸氏營銷模式”使高路華起死回生。陸強華從2000年到2001年，一年多的時間把高路華彩電從年銷售30萬臺拉升到180萬臺。陸強華在使高路華起死回生的同時，也給當時的高路華老板、東菱集團董事長留下了“功高蓋主”的嫌疑。他們之間矛盾不斷。最終，東菱集團以陸強華有“財務問題”為由，將他辭退。陸強華帶領手下若干名干將，再次離職。在高路華，陸強華重演了在創(chuàng)維的悲劇。
集體跳槽一般不是空穴來風，它的發(fā)生有其復雜的原因。了解這些原因，有助于企業(yè)主動采取措施，有效防范，減小危機發(fā)生的可能性。由于決策失誤、管理失效以及環(huán)境變化等原因，企業(yè)經營可能陷入危機，并帶來一系列的連鎖反應，這時候就有可能發(fā)生集體跳槽事件。
集體跳槽的發(fā)生大多都有一些共性：高管失和、利益糾紛、憤然出走。管理層能力的擴張，在一開始就在企業(yè)內埋下了與老板之間發(fā)生矛盾的種子。
位于高管層的經營者都有追求個人成就的欲望，但企業(yè)的目標是盈利，要在短期內見到效益，在企業(yè)戰(zhàn)略上，個人意愿與企業(yè)目標之間必然會產生矛盾，這種矛盾解決不好，就有可能導致高管跳槽。
促使集體跳槽現象日趨嚴重的另一個重要原因是來自市場的需求。在現代企業(yè)，特別是高新技術企業(yè)中，單個員工發(fā)揮的作用越來越小，團隊的作用越來越大。企業(yè)發(fā)現，挖一個團隊比挖一個人更合算，可以省掉新團隊需要的磨合期，節(jié)省一大筆培養(yǎng)費用、研發(fā)費用和市場拓展費用。因此，許多企業(yè)委托獵頭公司，把目標瞄準了同行業(yè)的高管以及其帶領的整個團隊。
如何防范集體跳槽的發(fā)生
俗話說，“鐵打的營盤，流水的兵”，一個人一輩子只在一個企業(yè)工作，只忠誠于一個企業(yè)，是不現實的，合理的人才流動有利于企業(yè)建設有活力的團隊。但是，缺乏忠誠度、帶有惡意報復的集體跳槽，對企業(yè)危害很大。其中，最大的危害就是管理團隊的集體缺失容易導致生產經營的震蕩甚至停頓。培養(yǎng)一個人容易，但是培養(yǎng)一批人、塑造一種文化，是非常困難的。
面對集體跳槽事件，我們不能只認識到其危害性，而找不到防范的方法，總是懷抱此人操守有問題的觀念，追究當事人的責任。換個角度看，集體跳槽確實給企業(yè)帶來了巨大的損失，但也給企業(yè)敲響了警鐘，讓企業(yè)及時去了解自己的員工，審視自己的文化，調整自己的政策。當然，最主要的還是要做好防范工作，避免此類事件的發(fā)生……
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